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Lavorare in azienda: come costruire dei team vincenti 

Attraverso team di lavoro affiatati e ben organizzati si possono raggiungere alti livelli di creatività e produttività. Queste le regole per costruire un squadra vincente... 

Dalla seconda metà degli anni ’90 teamwork (lavoro in team) è la nuova parola d’ordine delle imprese. Come se tutt’a un tratto si fosse capito che l’organizzazione vive di sinergie operative, e che una squadra affiatata funziona meglio di un’accozzaglia di campioni. La similitudine sportiva è d’obbligo, perché sono ancora tante le aziende che assumono manager e professional con una logica prettamente individualistica ("il migliore in assoluto"), enfatizzando il know-how e la personalità a spese della integrabilità. Questo non significa naturalmente che si debba ripiegare su candidati mediocri, oscuri antipersonaggi affidabili, ma strutturalmente privi di quel "colpo d’ala" che può risolvere delle situazioni delicate. Significa solo che bisogna guardare al funzionamento complessivo della macchina aziendale: ogni funzione, ogni reparto, ogni ufficio, è una cellula organizzativa a sé, con i suoi equilibri, i suoi meccanismi e i suoi rituali. Inserirvi una risorsa qualificata proveniente dall’esterno vuol dire promuovere un’evoluzione, senza provocare sconvolgimenti. Altrimenti si determina una crisi di rigetto. E chi ne fa le spese, insieme al nuovo assunto – emarginato e deluso – è la capacità d’innovazione e di risposta dell’impresa. La qualità della politica di selezione si verifica quotidianamente attraverso la funzionalità dei team. Che sono sempre più importanti, per due ragioni: a) vengono chiamati a prendere decisioni operative, b) costituiscono delle strutture d’integrazione; i team interfunzionali hanno un senso e uno scopo in quanto ricercano delle soluzioni che superino le vecchie logiche parrocchiali, contrastanti con un processo decisionale rispondente agli interessi complessivi dell’azienda. 

Cosa s’intende per team?
Cosa si intende per team? Secondo la definizione di Katzenback e Smith (1993) il team è una forma particolare di gruppo, caratterizzata da ruoli e da compiti altamente definiti, e da un elevato spirito di corpo. In altre parole:
- c’è fiducia tra i membri del team;
- vi sono un obiettivo e una visione comune;
- si richiedono dei sacrifici all’individualità;
- ci sono una disciplina e una regola riguardo alle cose accettabili e alle cose inaccettabili;
- c’è una responsabilità collettiva del team;
- ci sono degli obiettivi ben definiti a cui si associano degli indicatori e delle misure di performance; 
- c’è una condivisione di esperienze, di competenze e di comunicazione;
- ci sono impegno e coinvolgimento.
Il pericolo più significativo è evidentemente l’autoreferenzialità, ossia la tendenza a non esercitare l’autocritica. Per essere efficace nel tempo, il team interfunzionale deve:
- adattarsi continuamente alle dinamiche dell’ambiente organizzativo;
- mantenere una sua democrazia interna,
- sottrarsi all’asservimento agli interessi di parte.

Servono delle regole
Le problematiche di team building, troppo spesso ignorate in nome dell’operatività immediata, sono invece fondamentali per il successo di queste formazioni. Significa darsi fin dall’inizio degli obiettivi e delle regole di funzionamento (periodicità degli incontri, norme di partecipazione, leadership, etica e impegno personale), e gestire costruttivamente il conflitto per evitare di compromettere la coesione del gruppo. Per essere chiari, il conflitto – in quanto elemento fisiologico dell’interazione di gruppo – non va represso, evitato o manipolato: va portato a galla e risolto. Altrimenti perdura e inficia la produttività del team. Un aspetto da chiarire preliminarmente è quello della democraticità interna: tutti sono chiamati a dare il loro contributo, e a esprimere le proprie idee con la massima franchezza, in tono costruttivo e non distruttivo: il criticismo fine a sé stesso, al pari dei giudizi valutativi e personali, va bandito. Ovviamente tutto questo non può prescindere dal clima e dalla cultura dell’azienda nella sua totalità. Se parliamo di team operativi (circoli di qualità e simili, team di vendita o di produzione), il rischio della distonia culturale è minimo: la progettualità rimane nei limiti del noto e del definito. Se parliamo di team di cambiamento, quel rischio si fa consistente; e la presenza di team culturalmente troppo avanzati diventa pericolosa per l’equilibrio del sistema. Questo per dire che la costituzione di team di cambiamento organizzativo va promossa e favorita laddove la cultura del senior management sia inequivocabilmente orientata in quel senso. Altrimenti, se il processo rimane sostanzialmente accentrato nelle mani del top management, si generano frustrazione e improduttività.
Per rendere meno astratta l’esposizione, cito un esempio che mi riguarda personalmente. Facendo parte di un team interfunzionale di riprogettazione delle strutture organizzative, ho dovuto sottoporre all’amministratore delegato una presentazione del team decisamente critica su una sua proposta di divisionalizzazione della rete di vendita. Alle sue irritate contro obiezioni (era abituato a sentirsi dire quello che voleva sentire), due colleghi del team (su tre) hanno cambiato bandiera, dissociandosi da quella presa di posizione comune. Morale: in un’azienda poco democratica e verticistica, i team di cambiamento hanno vita difficile e mancano di coesione. Coesione, produttività e capacità di attrazione sono i caratteri distintivi dei team efficaci. E la loro efficacia, vale la pena di ripeterlo, si basa su quella orizzontalità che favorisce la condivisione delle conoscenze (knowledge sharing). 

La composizione del team
Due parole sulla composizione del team: oltre all’integrazione delle competenze è opportuno puntare sull’integrazione delle personalità. L’approccio analitico di alcuni va accompagnato all’approccio creativo di altri. Una regola empirica per valutare a prima vista il grado di eterogeneità del team è contare il numero delle calcolatrici tascabili presenti sul tavolo: se una percentuale maggioritaria dei partecipanti alla riunione del team sfodera fin da subito la calcolatrice, siamo evidentemente in presenza di un mix sbilanciato sulla sensibilità numerico-razionale. E l’eccesso di razionalità, specie nei team di cambiamento, fa più male che bene.


 

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